第一節 塑造市場差異化（4）
三、品牌戰略，打造差異化最高點
TCL集團在2007年至今，企業的收入不斷上升，而且在他人認為是冬天的時候越挫越勇，這都歸功於李東生先生啟動的新品牌戰略。因為我國企業的發展非常類似，一是依靠我國經濟持續發展這個大環境造就的國內大市場，二是對外開放後所依靠的成本優勢。但目前我國企業所依靠的優勢已不存在。中國企業獨霸局面已經不存在了，而隨著中國臺灣、韓國家電企業的大量湧入，更是大大削弱了我國企業在成本上的優勢。這些都使我國企業不得不改變發展策略。李東生很早就看到了市場前景，啟動了品牌戰略，擴大了企業品牌影響力；在很多企業都在拼命爭鬥價格戰的時候，TCL已經經歷了國際化的歷練，擴大了品牌效應，為TCL贏得了今天，贏得了2008制造業的寒冬。
因此，啟動品牌戰略，是企業打造差異化的最高點。然而，在啟動品牌戰略的過程中，要註意如下兩點：
第一，你的企業品牌有核心價值嗎。不具有高度差異性的核心價值是沒有商業力量的。在生活多姿多彩的當今社會，需求越來越趨向個性化，沒有如果一個品牌可以成為“萬金油”，對所有的客戶都產生吸引力，如果一個品牌的核心價值能觸動一個細分消費群就已很了不起。此外，媒體爆炸、信息極速膨脹使消費者身處廣告海洋的包圍之中，一個品牌的核心價值與競爭品牌沒有鮮明的差異，就很難引起公衆的關註，會石沉大海，更別談被公衆認同與接受了。缺乏個性的品牌核心價值是沒有銷售力量的，不能給品牌帶來增值，或者說不能創造銷售奇迹。
第二，不能閉門造車，要通過調查獲得啟發。提煉差異化的品牌核心價值最有效的調查方法是進行座談會、深度訪談等定性調查。座談會、深度訪談等定性調查能有效地激發消費者把各種想法詳細地講出來，如信仰、意見、態度、動機、對產品的使用評價、對各競爭品牌的看法等都蘊涵著提煉差異化的機會。
三星的差異化競爭是否能“後發制人”
三星是一個善於後發制人的公司，三星手機、三星電視都是三星電子後進趕超先進的典型，在全球如此，在我國也不例外。在三星的戰略版圖上，商用空調是集團一直巨資打造的新業務闆塊，在面積僅相當於我國山東省大小的韓國本土，三星商用空調佔據了50%以上的市場份額，銷售額高達35億元人民幣左右。
本文摘自《企業危機下的營銷路》
本書從一組引發制造業冬天的數據講起，描述了由於國際環境和自身原因導致的中國制造企業面臨的困境，並提出借助營銷突圍的方法。本書給出的制造業營銷策略包括：利用市場槓桿發展業務、建立核心競爭力與品牌、保障營銷目標與計劃的執行、使銷售管理從粗放到精細化、灰色營銷變成信任營銷、讓“菜鳥”成為“老鳥”、通過再造營銷組織與流程重組來降低營銷成本。同時闡述了中國制造業企業的三大壓力、中國制造業的輝煌與尴尬、中國制造業之路究竟走向何方、中國制造與創造的本質變化、美國制造業的冬天突圍方式等，目的在於指導中國制造業提升整體營銷運作水平。本書適合制造業企業管理者、營銷人員參考使用。