第一節 塑造市場差異化（5）
然而在中國，卻不是這樣。技術專注、加快新品開發，並沒有給三星商用空調帶來預期的成功。2002年進入我國的三星商用空調，由於市場定位的偏差，前5年始終處於試水期，一直找不到突破的良策。相反，這一點在2007年前體現得更加明顯。
三星商用空調所走的路線與中國的華為極其相似，即巨資投入研發，以技術見長。三星始終認為自己競爭的核心優勢是技術，三星在各個產業能領先，也都是以技術見長決定。盡管三星商用空調除了在韓國市場以外，還屬於小字輩，但是絲毫不影響它的巨資研發。整個三星集團的研發投入比例是9?7%，三星商業空調投入則遠遠大於其他產業，在中國前期研發投入則達20%～30%。在商用空調行業，技術更新換代的速度原來是3年，現在是2年，而實施趕超型戰略的三星商用空調，設法把技術更新換代的時間縮短到1年半以內。
三星商用空調，在經過中國6年的試水期之後，2007年和2008年重新定位和全新出發，是否能反超對手，關鍵的挑戰在於：
第一個層次是東西方的較量，歐美品牌如約克、開利、特靈等，主要做傳統的大型中央空調，如水機；日韓品牌主要是多聯機。大型建設工程招標時，是選擇歐美水機品牌，還是採用東方企業的多聯機品牌，這是東西方的較量。
第二個層次是東方的較量，即在多聯機領域，是使用變頻多聯機，還是選擇數位渦旋多聯機。
第三個層次則是數位渦旋品牌之間的較量，主要是針對高端市場的外資品牌與國產品牌之間展開的較量。
2007年，中國中央空調總體銷售額達到370億元，比2006年同比增長了10%。預計2010年中央空調市場規模將達到450億元。面對中國這樣一個快速發展的市場，三星應該考慮的是，什麼時候可以特事特辦，可以縮短或加快流程，什麼時候必須恪守流程。只有快慢結合，常規與超常規兩手抓，才有可能實現3年內進前三名的“大品牌+快品牌”戰略目標。
本文摘自《企業危機下的營銷路》
本書從一組引發制造業冬天的數據講起，描述了由於國際環境和自身原因導致的中國制造企業面臨的困境，並提出借助營銷突圍的方法。本書給出的制造業營銷策略包括：利用市場槓桿發展業務、建立核心競爭力與品牌、保障營銷目標與計劃的執行、使銷售管理從粗放到精細化、灰色營銷變成信任營銷、讓“菜鳥”成為“老鳥”、通過再造營銷組織與流程重組來降低營銷成本。同時闡述了中國制造業企業的三大壓力、中國制造業的輝煌與尴尬、中國制造業之路究竟走向何方、中國制造與創造的本質變化、美國制造業的冬天突圍方式等，目的在於指導中國制造業提升整體營銷運作水平。本書適合制造業企業管理者、營銷人員參考使用。