第二節 構建合理的戰略聯盟（2）

    （2）無法克服的風險。組建聯盟可以分擔風險但不可逾越風險。無論協議制訂的過程是多麼小心謹慎，技術上的失敗仍是技術開發聯盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫咨詢公司發現合作技術開發聯盟的失敗率是50％，原因就在於技術開發的風險很高。在許多技術聯盟中聯盟本身並沒有失敗，而是技術開發遇到了突破上的困難，因而聯盟沒能達到最終目的。

    （3）戰略轉換。有的聯盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。然而隨著時間的推移和戰略環境的變換，當其中一家企業的弱點不再存在時，它的戰略也應該隨之發生轉換，這樣聯盟存在的基础就發生了變化，另一家企業將不得不改變它的合作戰略。

    （4）經營運作的有效性。聯盟和其他企業的一個共同特點是，一旦總體戰略制定正確，是否成功就將依賴於經理的經營運作，選擇了不善經營的經理很可能導致聯盟的失敗。另外，在聯盟中，若一合作方過於相信對方處理問題的能力，尤其是當這些問題被認為是在對方熟練操作的領域內，其結果常常是遭遇失利的。正因為有的經理忽視了聯盟與單一企業在管理上的共性和個性，沒有對聯盟給予足夠的重視和支援，聯盟往往因缺乏有力的支援而機能失調。

    三、構建戰略聯盟的程序

    構建戰略聯盟的程序見圖2?3。

    圖2?3構建戰略聯盟的程序第一，挑選合適的聯盟伙伴階段。企業在聯合與合作之前，首先要樹立明確的戰略目標，並據此來尋找或接受能說明實現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作伙伴。這是一項艱巨的任務，它需要高級管理層了解雙方在一定時間裡的目的和戰略。一個合適的聯盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢。還要註意，文化上相容、相似的企業比有較大文化差異的企業更適合成為本企業的合作伙伴。

    第二，聯盟的設計和談判階段。成功的聯盟不僅是以交叉許可安排、聯合開發、合資經營、股權共享等聯盟方式為基础的初始合作協議，還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節以及對知識創新、技術協同等方法進行設計。企業的高級管理層還應就聯盟的共同目標與主要的中層經理和技術專家進行溝通。另外，由於聯盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關係，雙方應對聯合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強信任。

本文摘自《企業危機下的營銷路》

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　　 本書從一組引發制造業冬天的數據講起，描述了由於國際環境和自身原因導致的中國制造企業面臨的困境，並提出借助營銷突圍的方法。本書給出的制造業營銷策略包括：利用市場槓桿發展業務、建立核心競爭力與品牌、保障營銷目標與計劃的執行、使銷售管理從粗放到精細化、灰色營銷變成信任營銷、讓“菜鳥”成為“老鳥”、通過再造營銷組織與流程重組來降低營銷成本。同時闡述了中國制造業企業的三大壓力、中國制造業的輝煌與尴尬、中國制造業之路究竟走向何方、中國制造與創造的本質變化、美國制造業的冬天突圍方式等，目的在於指導中國制造業提升整體營銷運作水平。本書適合制造業企業管理者、營銷人員參考使用。