信任比什麼都重要(2)
核心員工大多具有更強的自主性，他們不僅不願受制於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導。核心員工具有獲得更大成就和業績的意識，被企業委以重任可以促使他們對工作充滿熱情，發揮更大的主動性。在知識經濟時代，企業的核心員工往往比管理者更加專業，對自己的工作比管理者更為熟悉。解決這個問題最重要的方法就是選擇優秀員工，相信他們，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力。
相信別人這個道理是顯而易見的，我們可以懷疑某個人的能力，但不能懷疑所有人的能力。楊元慶從柳傳志手上接過聯想帥印之初，社會各界對楊元慶的能力多少有些懷疑。柳傳志有兩件事做得極有力度：
第一是他力挺楊元慶，他說：“遇到類似的情況，即使由我親自管理，也未必能比楊元慶做得好，為什麼我們要對元慶這麼苛刻呢？”
第二是無論別人怎樣懷疑楊元慶的能力，柳傳志都恪守董事局主席的職責，堅決不干預楊元慶負責的事情。
如果當時柳傳志也懷疑楊元慶的能力，親自上陣，那麼還能有聯想集團的今天嗎？突破“懷疑”是很多領導人面臨的一個重大問題，一切關於戰略變革、組織變革等能否有效突破的問題，首先是企業領導人能否自我突破的問題，這關係到他們的企業能夠到達的高度。
但是大多時候，大多數管理者都相信自己，對他人不放心，經常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對於從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是，這樣在企業中往往會形成一個怪圈：領導不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問題，就想自己插手，變得獨斷專行。而員工就會被束手束腳，養成依賴、從衆和封閉的習慣，有主動性和創造性的核心員工即使不離開，這種氛圍下也會變得碌碌無為。時間長了，企業就會喪失生機和活力。
在GE前CEO韋爾奇上任的時候，GE這個巨大的組織就面臨著這樣的問題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對此指出：“領導管得少，才能管得好。”他把信任員工和充分授權看作是現代管理的真谛，並將這個管理理念在整個GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
本書是寫給企業管理者的，特別是企業的中基層管理者。
帶隊伍是中國式的管理之道，要使中國企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”至關重要。所謂“帶”就是為達到目標而進行的培養，就是激發員工的激情和積極性，發揮潛能，帶出技能，帶你的員工去完成任務，帶你的員工成長，將你的員工從優秀帶到卓越。
“帶”是組織中處於中間層的工作之道。“帶”是組織中基層管理者落實上級意圖的執行力之道。“帶”是組織直線經理人管理下屬使部門卓越的領導力之道。
相信別人這個道理是顯而易見的，我們可以懷疑某個人的能力，但不能懷疑所有人的能力。楊元慶從柳傳志手上接過聯想帥印之初，社會各界對楊元慶的能力多少有些懷疑。柳傳志有兩件事做得極有力度：
第一是他力挺楊元慶，他說：“遇到類似的情況，即使由我親自管理，也未必能比楊元慶做得好，為什麼我們要對元慶這麼苛刻呢？”
第二是無論別人怎樣懷疑楊元慶的能力，柳傳志都恪守董事局主席的職責，堅決不干預楊元慶負責的事情。
如果當時柳傳志也懷疑楊元慶的能力，親自上陣，那麼還能有聯想集團的今天嗎？突破“懷疑”是很多領導人面臨的一個重大問題，一切關於戰略變革、組織變革等能否有效突破的問題，首先是企業領導人能否自我突破的問題，這關係到他們的企業能夠到達的高度。
但是大多時候，大多數管理者都相信自己，對他人不放心，經常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對於從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是，這樣在企業中往往會形成一個怪圈：領導不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問題，就想自己插手，變得獨斷專行。而員工就會被束手束腳，養成依賴、從衆和封閉的習慣，有主動性和創造性的核心員工即使不離開，這種氛圍下也會變得碌碌無為。時間長了，企業就會喪失生機和活力。
在GE前CEO韋爾奇上任的時候，GE這個巨大的組織就面臨著這樣的問題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對此指出：“領導管得少，才能管得好。”他把信任員工和充分授權看作是現代管理的真谛，並將這個管理理念在整個GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
本文摘自《中基層管理者領導力法則》
本書是寫給企業管理者的，特別是企業的中基層管理者。帶隊伍是中國式的管理之道，要使中國企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”至關重要。所謂“帶”就是為達到目標而進行的培養，就是激發員工的激情和積極性，發揮潛能，帶出技能，帶你的員工去完成任務，帶你的員工成長，將你的員工從優秀帶到卓越。
“帶”是組織中處於中間層的工作之道。“帶”是組織中基層管理者落實上級意圖的執行力之道。“帶”是組織直線經理人管理下屬使部門卓越的領導力之道。