以身作則，行勝於言(2)
所有的人都下了車，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終於被推了出來。當一個士兵正準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發現身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓。這個士兵一直都將這件事記在心裡。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個士兵對巴頓的遺孀才說起了這件事，這個士兵最後說：“是的，夫人，我們敬佩他！”
當我們看完這個故事，再來回顧巴頓將軍那句名言：“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什麼也不是，將領卻是一切……”我們不難發現隐藏在這句話背後的深意，那就是：士兵的狀態，取決於將領的狀態；將領所展示出來的形象，就是士兵學習的標桿！
這個道理不光在軍隊適用，在任何一個組織中都適用。凡是能夠帶領團隊取得成功的領導者，必定是以身作則的領導者。
日本前經聯會會長土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企業家。土光敏夫在1965年曾出任東芝電器社長。當時的東芝人才濟濟，但由於組織龐大，層次過多，管理不善，員工鬆散，導致公司績效低下。土光接管之後，提出了“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要多用十倍，我本人則有過之而無不及”的口號來重建東芝。
他的口頭禅是“以身作則最具說服力”。他每天提早半小時上班，並空出上午七點半至八點半的一小時時間，歡迎員工與他一起動腦，共同讨論公司的問題。土光為了杜絕浪費，借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。
有一天，東芝的一位董事想參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由於土光已看過九次，所以事先說好由他帶路。
那一天是假日，他們約好在櫻木町車站的門口會合。土光準時到達，董事乘公司的車隨後趕到。
董事說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”董事以為土光也是乘公司的專車來的。
土光面無表情地說：“我並沒乘公司的轎車，我們去搭電車吧！”
董事當場愣住了，羞愧得無地自容。
本書是寫給企業管理者的，特別是企業的中基層管理者。
帶隊伍是中國式的管理之道，要使中國企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”至關重要。所謂“帶”就是為達到目標而進行的培養，就是激發員工的激情和積極性，發揮潛能，帶出技能，帶你的員工去完成任務，帶你的員工成長，將你的員工從優秀帶到卓越。
“帶”是組織中處於中間層的工作之道。“帶”是組織中基層管理者落實上級意圖的執行力之道。“帶”是組織直線經理人管理下屬使部門卓越的領導力之道。
當我們看完這個故事，再來回顧巴頓將軍那句名言：“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什麼也不是，將領卻是一切……”我們不難發現隐藏在這句話背後的深意，那就是：士兵的狀態，取決於將領的狀態；將領所展示出來的形象，就是士兵學習的標桿！
這個道理不光在軍隊適用，在任何一個組織中都適用。凡是能夠帶領團隊取得成功的領導者，必定是以身作則的領導者。
日本前經聯會會長土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企業家。土光敏夫在1965年曾出任東芝電器社長。當時的東芝人才濟濟，但由於組織龐大，層次過多，管理不善，員工鬆散，導致公司績效低下。土光接管之後，提出了“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要多用十倍，我本人則有過之而無不及”的口號來重建東芝。
他的口頭禅是“以身作則最具說服力”。他每天提早半小時上班，並空出上午七點半至八點半的一小時時間，歡迎員工與他一起動腦，共同讨論公司的問題。土光為了杜絕浪費，借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。
有一天，東芝的一位董事想參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由於土光已看過九次，所以事先說好由他帶路。
那一天是假日，他們約好在櫻木町車站的門口會合。土光準時到達，董事乘公司的車隨後趕到。
董事說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”董事以為土光也是乘公司的專車來的。
土光面無表情地說：“我並沒乘公司的轎車，我們去搭電車吧！”
董事當場愣住了，羞愧得無地自容。
本文摘自《中基層管理者領導力法則》
本書是寫給企業管理者的，特別是企業的中基層管理者。帶隊伍是中國式的管理之道，要使中國企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”至關重要。所謂“帶”就是為達到目標而進行的培養，就是激發員工的激情和積極性，發揮潛能，帶出技能，帶你的員工去完成任務，帶你的員工成長，將你的員工從優秀帶到卓越。
“帶”是組織中處於中間層的工作之道。“帶”是組織中基層管理者落實上級意圖的執行力之道。“帶”是組織直線經理人管理下屬使部門卓越的領導力之道。