如果是高收益，銷售額快速下滑仍能確保贏利
一旦蕭條降臨，必須化不利為有利，把蕭條轉化為成長的機會。但是，在這之前，作為企業經營者，我們有自己必須思考的問題，那就是蕭條到來之前的準備工作。我們無法預測什麼時候發生怎樣的蕭條，但事先有沒有應對蕭條的預防措施，所產生的結果就會大相徑庭。
我多次跟大家講過，“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”有人說，毛利不大的流通行業、零售行業，要實現10%的利潤率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤率是困難的話，那麼擠出7%、8%的利潤率則是可能的，應該努力達到。事實上，在我們“盛和塾”的塾生當中，就有很多企業達到了這個目標。
平時努力打造一個高收益的企業體質，就是預防蕭條最有效的策略。
為什麼高收益的企業可以預防蕭條呢？蕭條出現時，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。為什麼？因為利潤率高意味著固定費用低，原來有10%的利潤率的話，銷售額下降10%，利潤只會下降5%、3%、2%，只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。
如果企業利潤率達到15%、20%，極端地說，即使銷售額下降一半，企業仍可贏利。也就是說，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。
過去有過所謂“石油沖擊”，有過日圓升值危機，我們經歷過多次經濟蕭條，但是在“京瓷”50年的歷史中，從來沒有出現過一次虧損，也就是說50次的年度決算，年年贏利。
“京瓷”的銷售額曾經在半年中就降了90%，但還是沒有出現虧損，因為當時它的利潤率達到30%。因為“京瓷”具有獨創性技術，能制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，所以有很高的利潤率，在這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。
“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。” 我說這句話包含兩層意思，一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力；二是為了應對經濟蕭條的襲擊，一個強健的企業體質是多麼重要。
第一次“石油沖擊”時，“京瓷”面臨訂單日益減少、將要無活可幹的境況，即便如此，“京瓷”的利潤還在繼續增加。
1973年10月前後，石油危機開始沖擊日本。1974年1月，“京瓷”的訂單每月有27億日圓，但到了同年7月，降至不足3億日圓，可以說是驟減。生產總值也從1974年5月的26億日圓猛降至1975年1月的9億日圓，情況極為嚴峻，在如此大蕭條的壓迫之下，連大企業也紛紛停產，削減、解雇員工，或讓員工歇業待崗。但此時“京瓷”沒有削減、解雇一名員工，也沒讓一名員工待在家裡。在保證員工繼續就業的同時，“京瓷”仍然保持了相當高的利潤。
蕭條降臨之後再匆忙應對，是不可能提高收益的，而平日的高利潤率正是應對蕭條的最好準備。
《在蕭條中飛躍的大智慧》：日本“經營之聖”稻盛和夫創業50年來，先後經歷過兩次石油危機、日圓升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機後，他的企業都得到了快速發展。稻盛和夫具有應對和克服經濟危機的豐富經驗。把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍台，都是他的經驗之談。本書將從應對策略和經營思想等多個層面展現這位“經營之聖”應對經濟危機的大智慧，對當今面臨困境的中國企業具有很強的指導意義，是蕭條中企業的思想讀本。
我多次跟大家講過，“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”有人說，毛利不大的流通行業、零售行業，要實現10%的利潤率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤率是困難的話，那麼擠出7%、8%的利潤率則是可能的，應該努力達到。事實上，在我們“盛和塾”的塾生當中，就有很多企業達到了這個目標。
平時努力打造一個高收益的企業體質，就是預防蕭條最有效的策略。
為什麼高收益的企業可以預防蕭條呢？蕭條出現時，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。為什麼？因為利潤率高意味著固定費用低，原來有10%的利潤率的話，銷售額下降10%，利潤只會下降5%、3%、2%，只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。
如果企業利潤率達到15%、20%，極端地說，即使銷售額下降一半，企業仍可贏利。也就是說，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。
過去有過所謂“石油沖擊”，有過日圓升值危機，我們經歷過多次經濟蕭條，但是在“京瓷”50年的歷史中，從來沒有出現過一次虧損，也就是說50次的年度決算，年年贏利。
“京瓷”的銷售額曾經在半年中就降了90%，但還是沒有出現虧損，因為當時它的利潤率達到30%。因為“京瓷”具有獨創性技術，能制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，所以有很高的利潤率，在這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。
“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。” 我說這句話包含兩層意思，一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力；二是為了應對經濟蕭條的襲擊，一個強健的企業體質是多麼重要。
第一次“石油沖擊”時，“京瓷”面臨訂單日益減少、將要無活可幹的境況，即便如此，“京瓷”的利潤還在繼續增加。
1973年10月前後，石油危機開始沖擊日本。1974年1月，“京瓷”的訂單每月有27億日圓，但到了同年7月，降至不足3億日圓，可以說是驟減。生產總值也從1974年5月的26億日圓猛降至1975年1月的9億日圓，情況極為嚴峻，在如此大蕭條的壓迫之下，連大企業也紛紛停產，削減、解雇員工，或讓員工歇業待崗。但此時“京瓷”沒有削減、解雇一名員工，也沒讓一名員工待在家裡。在保證員工繼續就業的同時，“京瓷”仍然保持了相當高的利潤。
蕭條降臨之後再匆忙應對，是不可能提高收益的，而平日的高利潤率正是應對蕭條的最好準備。
本文摘自《在蕭條中飛躍的大智慧》
《在蕭條中飛躍的大智慧》：日本“經營之聖”稻盛和夫創業50年來，先後經歷過兩次石油危機、日圓升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機後，他的企業都得到了快速發展。稻盛和夫具有應對和克服經濟危機的豐富經驗。把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍台，都是他的經驗之談。本書將從應對策略和經營思想等多個層面展現這位“經營之聖”應對經濟危機的大智慧，對當今面臨困境的中國企業具有很強的指導意義，是蕭條中企業的思想讀本。