35.法則8 消滅官僚主義（4）
“無邊界”被稱為韋爾奇最傑出的創舉之一，它為通用電氣公司的發展立下了汗馬功勞。更重要的是韋爾奇認為“無邊界”是一種可以運用到任何一家企業的管理方式。那麼，我們應該如何在企業內推行“無邊界”計劃呢？
要回答這一問題，我認為要從三個方面進行闡述：① “無邊界”的由來；② “無邊界”的定義；③ 推行“無邊界”計劃需要遵循的原則。
一、“無邊界”的由來
“無邊界”構想產生於1989年12月，當時韋爾奇與他的第二任妻子簡正在巴巴多斯歡度推遲的蜜月。當韋爾奇躺在沙灘上時，看見一位“聖誕老人”從一艘潛水艇里冒出頭來，這一鏡頭給了他靈感，“無邊界”一詞由此誕生。
當然，更重要的原因是：在“群策群力”計劃取得巨大成功之後，通用電氣公司內的思想交流越來越活躍。韋爾奇一直在尋找一種方式來概括這一切，他希望這種方式能夠抓住整個公司，並能夠把這一方式提升到另一個層次，讓每一個人都能夠積極參與分享。
韋爾奇思考的焦點是：如何讓30多萬人的智慧火花在每個人的頭腦里閃耀？就像與8位聪明的客人在一起吃飯一樣，每個人都了解一些不同的信息和觀念，如果他們都能夠將自己擁有的知識與其他人分享，那麼每個人都會因此得到更多的收獲。韋爾奇希望在通用電氣公司這一龐大的機構做到這一點，這就是“無邊界”計劃產生的根本。
從中我們可以分析出重要的一點：任何傑出的創意都是經過反复思考，最終通過某一意象的激發而形成的。問題的關鍵是我們必須全身心投入其中。
二、“無邊界”的定義
首先，韋爾奇認為“無邊界”是一個偉大的理念，它會把通用電氣公司與20世紀90年代其他世界性的大企業區別開來。
其次，韋爾奇認為“無邊界”可以將所有的障礙全部消除，無論是企業內部各職能部門之間的障礙，還是企業與外部顧客和市場的障礙。實現了“無邊界”之後，通用電氣公司將展現如下景象：工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由交流，做到完全透明；“國內”與“國外”業務沒有任何區別，在首爾或北京工作，與在紐約和舊金山將一樣從容自如；供應商與顧客將成為業務流程中的組成部分；種族差異和性別歧視將被完全消除；同時，在“無邊界”企業，員工將把團隊利益放在個人利益之前。
三、推行“無邊界”計劃需要遵循的原則
1不斷地進行督促，直到“讓每一根針都動起來”
在推廣“無邊界”理念之後，韋爾奇迫不及待地在通用電氣公司內反复宣講自己的構想和計劃。他知道任何偉大的設想，要想得到實施，領導者都必須進行持續不斷地督促、督促、再督促，直到“讓每一根針都動起來”。
這一點往往正是我們所忽視的，我們常常認為只要是優秀的理念，所有員工都會積極主動地接受和認可它，但韋爾奇告訴我們事實絕非如此。
2分享榮譽既獎勵千里馬，又獎勵伯樂
這是一個非常高明的手段。如果僅僅獎勵千里馬，那麼很多傑出的點子和想法就可能浮現不出來，尤其當這些點子和想法出自某位基層員工時。
作為一個“無邊界”企業，韋爾奇要求通用電氣公司不僅要獎勵千里馬，還要獎勵伯樂，獎勵所有甄別、發現、培養和完善了好主意的員工。這樣做能夠鼓勵企業內所有員工一起分享榮譽，從而使團隊的向心力和凝聚力大大加強。
本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》
本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。