豐厚的內部留存可以保障員工生活（2）
豐厚的內部留存可以保障員工生活（）
所謂自有資本，就是只要將賺到的錢不斷積攢起來就能增加，也就是積累內部留存。企業經營得越好，自有資本就越雄厚。而投資家們看重的是這麼多的自有資本能產出多少利潤，自有資本越大，而由它所產出的利潤卻不高，就被認為是投資效率差。
投資家們常說：“如果達不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能買。”受他們的影響，一般經營者也開始認為“為了提高ROE應該減少內部留存”。因此，使用內部留存的資金不斷並購企業，不斷購買設備，去追求更多的短期利潤。
降低包括內部留存在內的自有資本，增大利潤，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美國式資本主義世界中，這樣的企業被稱為優秀企業，這已成為常識。
“京瓷”的經營幹部在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“‘京瓷’的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，這是我們投資家的要求。” 聽到這種議論，幹部們回來同我商量，我就說：“不必按那些投資家的意見去辦。” 當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票，待明年升值時抛出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮未來的幾十年，要一直把企業經營下去。對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起大蕭條的沖擊。
然而，當今的常識卻是，這種儲備越是充足，經營者卻越被視為無能，要被打上“不夠格”的烙印。“你們去對投資家們說，他們要給我們打‘不夠格’的烙印，那是他們的事。” 我對京瓷的幹部們這麼說，“去告訴那些投資家，我們必須保護員工，保護企業，如果他們要否定這一點那是他們的事。”
日常經營中不斷積累內部留存就可以預防蕭條。企業總是微利，在內部留存很少的狀態下遭遇蕭條，企業就難以承受，經營者就會寝食難安。我一貫強調，企業至少要有10%的利潤率，意義就在於此。
蕭條對策一：全員營銷
蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。企業各個部門平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期可以派上用場，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。
營銷、制造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機。這樣做，不僅可以讓客戶感到滿意，而且可以讓自己的視野從部門內部拓展到整個企業。
不是陪著營業人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。
《在蕭條中飛躍的大智慧》：日本“經營之聖”稻盛和夫創業50年來，先後經歷過兩次石油危機、日圓升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機後，他的企業都得到了快速發展。稻盛和夫具有應對和克服經濟危機的豐富經驗。把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍台，都是他的經驗之談。本書將從應對策略和經營思想等多個層面展現這位“經營之聖”應對經濟危機的大智慧，對當今面臨困境的中國企業具有很強的指導意義，是蕭條中企業的思想讀本。
所謂自有資本，就是只要將賺到的錢不斷積攢起來就能增加，也就是積累內部留存。企業經營得越好，自有資本就越雄厚。而投資家們看重的是這麼多的自有資本能產出多少利潤，自有資本越大，而由它所產出的利潤卻不高，就被認為是投資效率差。
投資家們常說：“如果達不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能買。”受他們的影響，一般經營者也開始認為“為了提高ROE應該減少內部留存”。因此，使用內部留存的資金不斷並購企業，不斷購買設備，去追求更多的短期利潤。
降低包括內部留存在內的自有資本，增大利潤，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美國式資本主義世界中，這樣的企業被稱為優秀企業，這已成為常識。
“京瓷”的經營幹部在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“‘京瓷’的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，這是我們投資家的要求。” 聽到這種議論，幹部們回來同我商量，我就說：“不必按那些投資家的意見去辦。” 當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票，待明年升值時抛出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮未來的幾十年，要一直把企業經營下去。對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起大蕭條的沖擊。
然而，當今的常識卻是，這種儲備越是充足，經營者卻越被視為無能，要被打上“不夠格”的烙印。“你們去對投資家們說，他們要給我們打‘不夠格’的烙印，那是他們的事。” 我對京瓷的幹部們這麼說，“去告訴那些投資家，我們必須保護員工，保護企業，如果他們要否定這一點那是他們的事。”
日常經營中不斷積累內部留存就可以預防蕭條。企業總是微利，在內部留存很少的狀態下遭遇蕭條，企業就難以承受，經營者就會寝食難安。我一貫強調，企業至少要有10%的利潤率，意義就在於此。
蕭條對策一：全員營銷
蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。企業各個部門平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期可以派上用場，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。
營銷、制造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機。這樣做，不僅可以讓客戶感到滿意，而且可以讓自己的視野從部門內部拓展到整個企業。
不是陪著營業人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。
本文摘自《在蕭條中飛躍的大智慧》
《在蕭條中飛躍的大智慧》：日本“經營之聖”稻盛和夫創業50年來，先後經歷過兩次石油危機、日圓升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機後，他的企業都得到了快速發展。稻盛和夫具有應對和克服經濟危機的豐富經驗。把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍台，都是他的經驗之談。本書將從應對策略和經營思想等多個層面展現這位“經營之聖”應對經濟危機的大智慧，對當今面臨困境的中國企業具有很強的指導意義，是蕭條中企業的思想讀本。