蕭條對策四：保持高生產率（2）
我一貫強調，經營中小企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相說明，互相扶持。我們必須建立這種關係，不是資本家和勞動者的對立關係，而是共同經營的伙伴關係，建立這種關係、形成這種企業風氣的企業就是優秀的企業。
為此，我一直跟大家談哲學，勸大家把這種想法與自己的員工分享，並通過經常性地舉辦情感酒話會，與員工交心。針對我的這些話，有人會說：“我們公司人際關係不錯啊！” 但一到蕭條期，光說好聽的話是沒用的，“要多幹活，經費要一降再降，今年獎金要減少三成，發不出獎金希望你們忍耐”，到時這些話不得不說。
平時以為員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到了蕭條期就要求員工更加出力，要員工做出自我犧牲。但想不到員工卻不接受，出來抵制，這時候才明白員工並未真正與自己一條心。
換言之，蕭條是勞資關係的試金石。自以為企業的勞資關係不錯，但員工卻說“公司提出如此過分的要求，我們接受不了”， 也許還趁此機會成立工會組織。蕭條期受外界的煽動，有的企業新建工會，不僅自己公司的員工，而且聯合外部支援者一起來向經營者進行嚴厲交涉。本以為自己得到了員工的信賴，企業員工與經營者關係良好，但一到蕭條期才明白事情並非如此。
蕭條到來時，本該齊心協力克服困難，但人際關係是件複雜的事情，往往就在這時員工卻叛離了企業。從而導致公司的分裂。形勢好時，大家很團結，員工也很配合，但最需要大家同心協力時，卻偏偏離心離德。
此時應該深刻反省：“自己的經營有問題，員工從內心並不信賴我，本想蕭條時大家能風雨同舟，卻沒能做到。” 今後怎樣才能與員工建立信賴關係，不但自己，而且要與員工一起認真思考。
平時這些問題並不會顯現出來，患難時方見人心，這時不能一味地歎息，而是應該考慮如何改善，如何吸取教訓把今後的事情做好。
分擔蕭條苦難的“京瓷”工會的信念和勇氣
20世紀70年代，隨著戰後日本經濟的高速增長，員工工資也以每年20%、25%的比例大幅上漲。但1975年因遭受到石油危機的沖擊，“京瓷”的銷售額和利潤都大幅下降。本該照例大幅加薪，但由於發生了嚴重的蕭條，作為薪金基础的銷售額和利潤都嚴重滑坡。在這種狀況下，再維持很高的工資上漲比率，就必須提高產品的銷售價格，這樣“京瓷”就會失去競爭力，拿不到訂單而陷入困境。於是我直率地對“京瓷”的工會講：“今年的加薪有困難了，暫時擱置吧。” 也就是說，公司經營面臨這麼大的困難，今年不加工資了。
福井君現在是“盛和塾”的顧問，當時他是工會主席。我耐心地向他解釋道：“這種時刻更要削減成本，增強企業實力，如果蕭條期再大幅加薪，增加成本，就會喪失價格競爭力，企業就不好經營了，所以這次加薪只好暫緩考慮了。”
《在蕭條中飛躍的大智慧》：日本“經營之聖”稻盛和夫創業50年來，先後經歷過兩次石油危機、日圓升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機後，他的企業都得到了快速發展。稻盛和夫具有應對和克服經濟危機的豐富經驗。把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍台，都是他的經驗之談。本書將從應對策略和經營思想等多個層面展現這位“經營之聖”應對經濟危機的大智慧，對當今面臨困境的中國企業具有很強的指導意義，是蕭條中企業的思想讀本。
為此，我一直跟大家談哲學，勸大家把這種想法與自己的員工分享，並通過經常性地舉辦情感酒話會，與員工交心。針對我的這些話，有人會說：“我們公司人際關係不錯啊！” 但一到蕭條期，光說好聽的話是沒用的，“要多幹活，經費要一降再降，今年獎金要減少三成，發不出獎金希望你們忍耐”，到時這些話不得不說。
平時以為員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到了蕭條期就要求員工更加出力，要員工做出自我犧牲。但想不到員工卻不接受，出來抵制，這時候才明白員工並未真正與自己一條心。
換言之，蕭條是勞資關係的試金石。自以為企業的勞資關係不錯，但員工卻說“公司提出如此過分的要求，我們接受不了”， 也許還趁此機會成立工會組織。蕭條期受外界的煽動，有的企業新建工會，不僅自己公司的員工，而且聯合外部支援者一起來向經營者進行嚴厲交涉。本以為自己得到了員工的信賴，企業員工與經營者關係良好，但一到蕭條期才明白事情並非如此。
蕭條到來時，本該齊心協力克服困難，但人際關係是件複雜的事情，往往就在這時員工卻叛離了企業。從而導致公司的分裂。形勢好時，大家很團結，員工也很配合，但最需要大家同心協力時，卻偏偏離心離德。
此時應該深刻反省：“自己的經營有問題，員工從內心並不信賴我，本想蕭條時大家能風雨同舟，卻沒能做到。” 今後怎樣才能與員工建立信賴關係，不但自己，而且要與員工一起認真思考。
平時這些問題並不會顯現出來，患難時方見人心，這時不能一味地歎息，而是應該考慮如何改善，如何吸取教訓把今後的事情做好。
分擔蕭條苦難的“京瓷”工會的信念和勇氣
20世紀70年代，隨著戰後日本經濟的高速增長，員工工資也以每年20%、25%的比例大幅上漲。但1975年因遭受到石油危機的沖擊，“京瓷”的銷售額和利潤都大幅下降。本該照例大幅加薪，但由於發生了嚴重的蕭條，作為薪金基础的銷售額和利潤都嚴重滑坡。在這種狀況下，再維持很高的工資上漲比率，就必須提高產品的銷售價格，這樣“京瓷”就會失去競爭力，拿不到訂單而陷入困境。於是我直率地對“京瓷”的工會講：“今年的加薪有困難了，暫時擱置吧。” 也就是說，公司經營面臨這麼大的困難，今年不加工資了。
福井君現在是“盛和塾”的顧問，當時他是工會主席。我耐心地向他解釋道：“這種時刻更要削減成本，增強企業實力，如果蕭條期再大幅加薪，增加成本，就會喪失價格競爭力，企業就不好經營了，所以這次加薪只好暫緩考慮了。”
本文摘自《在蕭條中飛躍的大智慧》
《在蕭條中飛躍的大智慧》：日本“經營之聖”稻盛和夫創業50年來，先後經歷過兩次石油危機、日圓升值危機和日本泡沫經濟危機。而每次危機後，他的企業都得到了快速發展。稻盛和夫具有應對和克服經濟危機的豐富經驗。把危機看做成長的機會，把蕭條當做再發展的飛躍台，都是他的經驗之談。本書將從應對策略和經營思想等多個層面展現這位“經營之聖”應對經濟危機的大智慧，對當今面臨困境的中國企業具有很強的指導意義，是蕭條中企業的思想讀本。