陳曉：大舍才有大得（3）
1999年，在零售中初品甘饴的陳曉放開手腳，開始在長三角擺開戰場。2001年，永樂的連鎖規模突破了20家，擴展至江、浙等多個城市，年銷售額實現20個億。也就在這一年，已經在上海開了9家門店的國通電器轟然倒下，永樂將其收編後更是如虎添翼。2002年，永樂銷售額已達160億元，為中國第三大家電連鎖賣場。在永樂的發展過程中，陳曉認為，
價格、規模和利潤，是決定家電連鎖企業生死的三個關鍵詞——靠低價這把利劍，家電連鎖企業迅速搶占了全國一級市場70%的家電銷售份額；靠規模這個後盾，他們向生產廠家壓價進貨並獲得返利；但與此同時，利潤則讓所有家電連鎖企業頭疼，因為低價銷售使利潤空間不斷減小。要增加利潤，多數企業只能採取“開墾荒地”的辦法——增加網點、擴大規模，以量取勝；而永樂則另辟蹊徑，試圖通過創新銷售模式“提高畝產”，以質取勝，陳曉認為，永樂因此獲得了“競爭對手們難以想象的利潤”。
在永樂的鼎盛時期：永樂總體規模雖然居於國美和蘇寧之後，排位老三，但至少從2002年開始，它卻被同行和媒體一致公認為中國利潤最高的家電連鎖企業。
開先河不怕做“最孤獨的總經理”
創業時期的勇氣源於對行業前景的清晰判斷。陳曉說，他當時堅信“家電行業是朝陽行業。隨著生活水平的提高，電器的消費空間會越來越大”。不過，當時的人們還很難高成功想象，同樣的理念卻讓陳曉在10年之後做出了另一個震驚業界的決定。
2006年7月17日上午，剛剛開盤幾分鐘的永樂在香港聯交所蹊跷停牌。次日，國美的停牌使一起驚天合並案浮出水面，國美宣佈以52?7億港元收購永樂電器。只是陳曉的身影在媒體的描繪中顯得有些落寞，那時的他揮別了創業時的伙伴，單槍匹馬走進國美，成為國美電器集團的總裁，卻也被稱為“中國最孤獨的總經理”。
外界對於“美樂合並”的原因分析多集中於兩點：永樂進入北京的戰略並不順利；與摩根士丹利的“對賭協議”使永樂的贏利能力面臨壓力。
然而，如今回想往事，陳曉給出了歷史另一個面目。“這個行業可能只有我能夠做這件事。”陳曉說，媒體看到的往往只是表面現象。
2006年4月，陳曉邀請國美的黃光裕、蘇寧的張近東、大中的張大中和五星的汪建國，在上海探讨聯合發展超越百思買的可能性。陳曉堅信，在這個行業里，中國企業完全可能成為全球範圍內的佼佼者。而在此之前，除了壟斷行業，還沒有哪個中國公司能做“世界第一”的夢。“不過，要實現這個夢想，一定會出現結構性的矛盾。”行業整合可能是唯一的出路。
本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》
何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
但是，僅僅如此就足夠了嗎？
本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？