四、不可阻擋的潮流（2）

    李東生曾說：“我知道國際化風險很大，當投資顧問告訴我國際上並購案的成功率不高，我好多天都睡不著覺。但理智告訴我，國際化的風險固然大，不抓住機遇走國際化之路的風險更大。”聯想在決定收購IBM公司PC事業部的時候，柳傳志也曾感歎過說：“不冒險怎麼辦？窩在中國這個地方是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。”

    西方專家學者在分析中國企業“走出去”現象時的態度較為中肯。他們認為當年日韓企業的“走出去”是為了擴大市場，為取得企業更大的發展而進行的突破之舉；而中國企業“走出去”的動機更像是為了“生存”，為了取得生存權而進行的突圍之路。

    所以盡管中國的出海並購並不是一帆風順，但依然會有前仆後繼的人義無反顧地出去。當聯想與TCL正在並購大路上各自演繹著不同的命運軌迹時，國內其他企業的海外並購之路也在如火如荼地展開。它們中既有像萬向並購美國UAI、京東方並購韓國現代LCD，南汽集團並購英國羅孚這樣的以海外企業的核心技術、品牌或渠道為目標進行的並購；也有像中石油收購哈薩克斯坦石油公司，中石化收購BP石油公司在俄的合資公司股權這樣的為獲得國外能源或資源展開的並購。

    在並購歷程中，有在並購後對目標企業經營運作十分成功的，如中國化工連續收購法國安迪蘇、澳大利亞凱諾斯、法國羅地亞三家國際知名企業案例，北京第一機床廠全資收購德國科堡龍門銑公司案例等；也有並購後運作失敗，被購對象發生破產的，比如上汽集團收購雙龍汽車案例；還有在中途就因為各種原因退出並購的，比如華為並購英國馬可尼、海爾並購美泰公司、中海油並購美國優尼科石油公司等等。

    即使是在並購以來首次遭遇危機的聯想，正當人們還在探讨三年來它是否成功消化了IBM的PC業務時，聯想又向媒體透露，將提高收購價格，繼續並購巴西最大的電腦制造商Positivo Informatica。也就是說，業績的下滑不但沒有讓聯想去“反省”海外並購給自己帶來的問題，反而促使它加快了海外並購的步伐！

    2. 歷史性工程

    中國企業的“走出去”行為，客觀上說是企業基於對自身狀況的認識而做出的一種必要的市場決策行為，是環境使然，市場使然。

    中國的企業，既是中國對外開放的最直接受益者，也是“中國式困局”的最大受害者。無論民營企業還是國有企業，都是中國經濟的微觀組成主體，都一道隨著中國經濟的發展而成長，TCL在出海前之所以能夠保持連續12年快速增長，聯想之所以能一度佔據中國個人電腦市場40%的銷售份額，這些成績的背後，是中國經濟大環境的支援。而TCL與聯想的“走出去”之舉，也是中國這個市場大環境已發生變化的一種信號。

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鏈上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鏈博弈中佔據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鏈斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……