張近東：按“蘇寧節奏”跳舞（2）
家電渠道的整合在過去的幾年里異常猛烈，也讓張近東一貫細致的發展策略遭遇了考驗。作為蘇寧的勁敵，黃光裕繼永樂之後，大刀闊斧地把大中、三聯囊括進他的國美帝國，將自己的門店數量擴充到1200家。蘇寧的身影在這些並購案中若隐若現，但並無斬獲。
然而，面對外界對於蘇寧可能遭遇“錯失良機”的質疑，張近東卻選擇堅守自己的節奏。很多人都記得，2006年的員工大會上，張近東用“身穿運動服跑步進場”的方式打消外界對於蘇寧發展將放緩的擔憂。而在三年以後的今天，張近東的底氣也許更多地來自於強敵環伺中蘇寧仍舊快速增長的業績。2007年度，蘇寧主營業務營收達401?52億元，較同期增長55%，利潤總額達22?4億元，增長93?42%；即便是在波谲雲詭的2008年，經歷了金融危機和各種巨大自然災害之後，蘇寧電器的淨利潤仍然以50%的速度增長。
“按蘇寧的節奏跳舞，我們的心態良好。”這句話成為張近東對蘇寧發展的階段性總結。
尋找更優化的贏利能力
“蘇寧2009年內將新建200家門店。2010年，要以香港為橋頭堡，走向國際市場。”張近東談起蘇寧的三年規劃時說。但是，看得見的門店建設只是張近東規劃的一部分，在他看來，與追隨競爭者的腳步相比，遠見和缜密無疑更為重要。
事實上，中國家電連鎖行業在贏利模式上正分化出外生性擴張和內生性增長兩種不同模式，在運作重心上也出現了在資本運營和實業經營上的不同侧重。而張近東做出了自己的選擇。
“蘇寧的發展是有預見性的，信息系統改造、物流基地建設、連鎖門店發展等這些重大決策都是數年前制定的發展規劃。”張近東表示，如今蘇寧的許多決策都是圍繞當初的規劃而進行的，普通的行業變動不能影響蘇寧既定的發展規劃。而他也相信，這種模式才能讓蘇寧在未來“馬拉鬆”競爭中勝券在握。“中國家電連鎖業以規模化發展為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，即邁入後規模化時代，業內企業必須開始考慮全新的可持續發展模式。”
本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》
何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
但是，僅僅如此就足夠了嗎？
本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？