張近東：按“蘇寧節奏”跳舞（4）
真正讓蘇寧一戰成名的是張近東與傳統銷售渠道的一次公開對峙。
為了避開與大商場的“進貨”之爭，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調市場即將啟動時才去工廠訂購提貨的行規，而是利用工廠淡季生產線閑置獲得了更優惠的價格。1993年元月空調市場剛啟動，蘇寧就投入大量廣告費，很多媒體上出現了“買空調只需到一家”的廣告，上面詳細列出了各廠家的產品型號、批發價、零售價，低進低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東佔領了南京空調市場70%的份額。
然而，這種此後為中國企業廣泛使用的“價格戰”在當時卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京商廈等八家南京主要的國有商場聯手成立“南京家電拓展協調委員會”，向全國空調制造商們發出公開信，直指“個別商家單方面壓價傾銷商品”，並表示將採取統一壓價和停銷等經濟手段對損害大多數同行利益的商家展開反擊。
“這場空調大戰是在價格之爭背後的適銷產品貨源之爭。”張近東事後總結這場戰役時說。而無論性質如何，對於張近東而言，這無疑是一段艱難的日子。面對商場的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無畏的氣勢選擇對抗到底，他宣佈將所有空調商品價格再度下調20%～50%，並發動了大規模的媒體戰和廣告戰。幾個月後，正如張近東所預見的，媒體的報道讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其低價策略深入人心。由於不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場大戰中變得沙啞，後遺症持續到了今天。
危機中確定連鎖模式
蘇寧曾經創下一天開店56家的擴張紀錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對制造商的“膜拜”早已習以為常。然而，在張近東的帝國徵程中，“渠道為王”的最初發端卻更多地帶有“生產自救”的色彩，“每一次選擇背後都是一場危機”。
1995年以後，中國家電市場出現供大於求的態勢，許多制造商直接向回報豐厚的零售市場滲透，與分銷環節爭搶利潤，廠商之間原本親密無間的戰友關係也發生了微妙的變化。制造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現了一年銷售幾個億，利潤卻是負數的怪現象。在這場變革中，亞細亞、鄭百文等流通明星企業紛紛落馬。渠道面對大制造商的劣勢，第一次讓張近東感到了不安。
本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》
何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
但是，僅僅如此就足夠了嗎？
本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？