第33節：第五章讓合適的人做合適的事(3)
再者，另換新人的方式，不但會浪費時間，耽誤團隊工作的進程，還會打擊其他團隊成員的工作情緒，使他們認為自己就是團隊的一個工具，用得著的時候對他們好言相加，用不著了就一腳把他們踢開。這種情緒一旦在團隊裡面蔓延，危害性可想而知。當所有的團隊成員對團隊沒有"家"的認同感的時候，團隊的戰鬥力也就不存在了。
解決這個問題，不妨採用"適才適所主義"的方法。具體來說就是不要開除他們，而是採取團隊內部職位調換的方式，通過合理調換，盡量使每個成員都能做好他所在職位的工作。這樣做的好處，一是節約了重新換人的時間和成本；二是讓大家對團隊產生認同感，讓他們意識到自己是這個團隊的一員，不會被輕易抛棄。如此一來，大家的工作積極性就會大大提高，團隊戰鬥力也就會變得更強。
孫子兵法有言："故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。"意思是說，優秀的將帥善於捕捉時機，選擇合適的人才，形成有利的形勢。這是值得團隊領導學習的地方。
要能力不要學歷
能力和學歷之間到底是一種什麼關係，是很多企業領導，尤其是負責招聘的相關領導最為頭疼的事情。從結果來看，所有的企業聘人都是為了這個人能把工作做好，而不是為了這個人的學歷有多高。因此，如果以結果為導向，企業在招聘新人的時候就沒有必要去關註對方的學歷，只需要驗證對方的能力就可以了。可現實中並非如此，尤其是在本土的企業裡面，招聘時既要能力又要學歷是最常見的現象。
站在招聘者的角度，先選擇學歷再選擇能力，無疑是最有效、最簡捷的擇人方式。畢竟，那些學歷高的人，也就意味著是在中國的教育背景下最為優秀的一批人。既然中國的教育制度已經把這些最優秀的人選拔了出來，企業又何必費心費力，大海撈針似地去尋找那些為數不多的有能力沒學歷的人呢？
從這個角度看，企業也不見得是真正看重對方的學歷，而只是把學歷當作了一個擇人的分界線，通過這道分界線，企業在擇人的時候既節約了時間，又節約了成本。
事實上，已經工作了的人們都知道，在現在的職場上，學歷其實只起到了一個"敲門磚"的作用，門敲開了，學歷也就沒用了。進了門的人們都在同一起跑線上，如果需要進一步的晉升，大家就只能靠能力，而不是學歷了。
因此，在一個人的職場生涯中，當學歷發揮完它的"敲門磚"使命之後，就很難再有其他的什麼作用了。真正在漫長的職場生涯中起作用的，最終還是能力。
很多時候，公司內部一個團隊的建立，並不是從外部重新招人，而是從公司內部現有的人員中間進行選擇。由於公司在進人的時候已經考慮到學歷的問題，所以，團隊領導在選擇成員的時候，就沒有必要再去考慮對方的學歷問題。就如同中國的教育制度已經說明企業把人才篩選了一遍一樣，公司的人力資源部也已經幫你把人才在學歷上篩選了一遍。你需要考察的，就是對方的能力優勢是否能夠恰到好處地承擔團隊內部的工作。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團伙。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團伙的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。