宗慶後：我也想早點退休（5）

    2?成功模型

    宗慶後的王道：聯銷體

    宗慶後並非一個懷舊的人，但是與我們對話時，不時發出感歎，從娃哈哈創建之初的市場機遇到市場環境，他都念念不忘。宗慶後最懷念的還是早已消失的國營供銷社銷售網。“那個網路真是完備啊，全世界沒有一個國家能跟我們相比。”

    建立三級經銷商網路

    宗慶後回憶，娃哈哈的銷售網路經歷了三個階段。第一個階段是依靠國營供銷社的銷售網路，將產品銷往各地。後來各地建起了批發市場，因為稅收低，原來的銷售網路處境艱難，所以娃哈哈轉到了批發市場，而在批發市場日漸增多、市場日趨混亂的時候，娃哈哈開始自建網路。

    “批發市場越來越多到處都是，價格都給搞亂了，所以我們開始挑選好的經銷商培養自己的網路，不做批發市場，慢慢地，經銷商做大了就幫他們發展二級經銷商，然後再發展零售網路。”

    就這樣，三級經銷商和銷售終端共同築就了娃哈哈在中國飲料行業至今無人能撼動的霸主地位。

    近距離觀察宗慶後的“聯銷體”，裡面充滿十幾年前國家銷售網路的影子。這或許才是宗慶後如此懷念國家銷售網路的原因吧。

    掌控終端反應

    可以說，“聯銷體”是娃哈哈成幾何指數增長的關鍵因素。目前市場上其他飲料企業主要都是依靠批發市場走終端，而“聯銷體”更為高效，通過有效的區域劃分和物流中轉，僅僅靠兩千多人的一級經銷商（即娃哈哈通稱的“批發商”）隊伍，娃哈哈產品就在全國範圍鋪開了。

    如果說一級經銷商帶來的是高效的中轉和分銷，二級、三級經銷商則直接帶來了娃哈哈產品在各地市場上的強勢地位。　“‘二批’是最厲害的，因為‘二批’直接關係到產品是否能鋪向市場。”娃哈哈一位銷售人員表示，佔領市場最重要的是“二批”和“三批”，因為他們決定了什麼東西能跟消費者見面，如果這群人要斷你的貨，保證那個區域里你的東西一件都看不到，更別說賣了。

    “可口可樂一直沒有攻下東北市場，原因何在？”娃哈哈的經銷商介紹，當年可口可樂進攻遼寧市場的時候，採取的是“擺攤贈貨”策略，“只要你這個商店把我的產品擺上一個月，這批產品就歸你了，我一分錢不要，這種便宜事兒自然讓很多商家都進了貨。”娃哈哈的“二批”發現以後，直接把這些商家的娃哈哈產品斷貨了，由於娃哈哈產品的利潤高而且穩定，那些商家權衡之下，還是選擇了娃哈哈。

本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》

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　　 何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——
　　是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
　　但是，僅僅如此就足夠了嗎？
　　本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？