王將食品服務1
王將食品服務
專注打造“王將餃子”品牌，以“個性”開拓市場
專案概要
“王將餃子”是一家供應餃子、炒飯和韭菜炒肝片等中式料理的連鎖餐廳，現今發展態勢強勁。截至2009年11月末，現有門店的營業額已經連續28個月超過上一年度同期水平。
經營“王將餃子”的王將食品服務公司，是一家在大阪證券交易所挂牌的上市公司。2000年4月，大東隆行晉升為董事長時，該公司的有息負債為470億日圓，這一金額超過該公司當時全年銷售額的20%。負債如此之高的原因之一是房地產投資的失敗。於是，董事長大東花費近兩年時間，致力於建立健全的財務體系，同時也在摸索新的發展道路。他認為，過快的門店擴張以及經營門類多樣化，都會削弱“王將餃子”的魅力，因此，以他決定回歸原點。
雖然大東董事長並沒有拿出什麼立竿見影的獨門絕技，但是他以“比任何人都勤懇”的工作態度和卓越的行動力，感染了每一位員工。經過數年的努力，連鎖店吸引力提升，客流量也大大提高。
王將食品服務公司的董事長大東隆行提起業績好轉的原因時，熱情洋溢地說道：“業績持續低迷，這是因為我們是在別人的領域競爭。於是我們決定貫彻‘快速、實惠、美味’的宗旨，打造‘活力四射’的餐飲連鎖店，這就是我所說的回歸原點。值得欣慰的是，近段時間來消費者不再說‘去吃中餐吧’而是說‘去吃王將吧’。我想，只要能為消費者提供質優價廉的商品，就一定能打開市場，優衣庫和NITORI 也是這樣做的。”
王將食品服務公司經營著中式連鎖餐廳“王將餃子”，以實惠的價格為消費者提供餃子、炒飯等中式料理。截至2009年11月，“王將餃子”已擁有354家直營店與189家加盟店。當時，包括大衆型餐館在內的衆多餐飲連鎖店都陷入經營困難的局面，但2010年3月份“王將餃子”的決算顯示它有望連續兩期實現大幅增收。
截至2009年11月，王將餃子現有店鋪的營業額已經連續28個月超過上一年度同期水平。尤其是2009年2月以來，每月的營業額都與上一年度同期相比增長10%以上。每天開門營業前，“王將餃子”的門前便早早地排起長隊。在經濟危機的蕭條時期，味美價廉的“王將餃子”牢牢抓住了顧客的心。但大東董事長嚴肅地說：“這還遠遠不夠！我們必須進一步提高待客服務水平，另一方面，也得潛心研究出含金量更高的菜單。”
但是就在2000年4月大東剛剛就任董事長的兩年時間裡，王將食品服務公司的有息負債最高時曾達到470億日圓，一度濒臨破產。“那時可是拼了命了，我四處奔走籌款，可謂是心力交瘁。” 回憶當時的心境時，就連大東董事長那張熱情豪爽的笑臉也有那麼一瞬間，流露出了苦澀的表情。
公司資金週轉困難，董事長卻毫不知情
其實，大東在就任董事長時，以為他的職責是遏制現有店鋪營業額持續走低的勢頭。但是在他走馬上任半年時，負責公司會計事務的專務向他報告：“我們無法發行可轉換債券了 。”
直到這時，大東才得知2000年12月便是價值50億日圓的公司債券的償還期限。當時，公司的有息負債已經超過營業額，如果追加發行公司債券這條路走不通的話，就更不能指望銀行貸款了。只剩幾個月的時間了，大東急忙開始張羅著籌措資金。好在長期有業務來往的客戶最終同意了定向增發方案。
但是，這僅僅是第一道難關。2002年春天時，若不能償還40億日圓的債務，公司很可能陷入破產的深淵。當時，公司窘迫得甚至斷水斷電。
大東董事長和領導層其他人員一同接連幾天駐紮在公司，精心推敲重建計劃。最終功夫不負有心人，計劃的內容和大東董事長的人品得到了多家銀行的認可，他們為王將食品服務提供了辛迪加貸款 ，公司也因此度過了自1967年創立以來最大的一次危機。
重建計劃的重點是處理不良資產，逐漸退出日式料理等領域，專注經營“王將餃子”。2002年3月期的決算顯示，公司赤字達29億日圓，其中包含了關閉十幾家虧損店鋪所產生的特殊開支以及壞賬的金額。這些壞賬是為投資房地產而借給子公司的資金造成的，預計有一半不能收回。
大東董事長希望擺脫不斷借款的局面，他認為，只有回到公司自己的優勢領域，即回歸原點，才是公司扭虧為盈的突破口。
原來，王將食品服務公司從20世紀80年代後期加快了經營多樣化的步伐，新開設了壽司店和燒烤店等。同時還緊鑼密鼓地擴張了“王將餃子”的門店數量。當時，作為應對快速成長中的大衆型餐館、連鎖餐飲店等的措施，這樣的經營策略被認為是無可厚非的。但是現在在大東董事長的眼里，這些正是造成“王將餃子”失去自身競爭力的致命原因。
而且從20世紀90年代中期開始，公司為了提高成本競爭力，引進了中心廚房（將工廠加工好的半成品派送至各連鎖店）?式。從那以後，每家門店的食品味道變得千篇一律，漸漸失去了手工制作的口感。由於很多“王將餃子”的連鎖店與大衆型餐館一樣，採用了看不見的封閉式廚房，人們已經無法聽到店里回響起原來“王將專用”的點餐用語“Linga Ko-teru（兩個鍋貼）”等了，門店漸漸失去了活力。此外，比起顧客的表情，店長們開始更加重視社長和領導們的臉色了。這些都是大東董事長在就任前就已經察覺到的問題。
產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。
本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，內容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業內部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。
專注打造“王將餃子”品牌，以“個性”開拓市場
專案概要
“王將餃子”是一家供應餃子、炒飯和韭菜炒肝片等中式料理的連鎖餐廳，現今發展態勢強勁。截至2009年11月末，現有門店的營業額已經連續28個月超過上一年度同期水平。
經營“王將餃子”的王將食品服務公司，是一家在大阪證券交易所挂牌的上市公司。2000年4月，大東隆行晉升為董事長時，該公司的有息負債為470億日圓，這一金額超過該公司當時全年銷售額的20%。負債如此之高的原因之一是房地產投資的失敗。於是，董事長大東花費近兩年時間，致力於建立健全的財務體系，同時也在摸索新的發展道路。他認為，過快的門店擴張以及經營門類多樣化，都會削弱“王將餃子”的魅力，因此，以他決定回歸原點。
雖然大東董事長並沒有拿出什麼立竿見影的獨門絕技，但是他以“比任何人都勤懇”的工作態度和卓越的行動力，感染了每一位員工。經過數年的努力，連鎖店吸引力提升，客流量也大大提高。
王將食品服務公司的董事長大東隆行提起業績好轉的原因時，熱情洋溢地說道：“業績持續低迷，這是因為我們是在別人的領域競爭。於是我們決定貫彻‘快速、實惠、美味’的宗旨，打造‘活力四射’的餐飲連鎖店，這就是我所說的回歸原點。值得欣慰的是，近段時間來消費者不再說‘去吃中餐吧’而是說‘去吃王將吧’。我想，只要能為消費者提供質優價廉的商品，就一定能打開市場，優衣庫和NITORI 也是這樣做的。”
王將食品服務公司經營著中式連鎖餐廳“王將餃子”，以實惠的價格為消費者提供餃子、炒飯等中式料理。截至2009年11月，“王將餃子”已擁有354家直營店與189家加盟店。當時，包括大衆型餐館在內的衆多餐飲連鎖店都陷入經營困難的局面，但2010年3月份“王將餃子”的決算顯示它有望連續兩期實現大幅增收。
截至2009年11月，王將餃子現有店鋪的營業額已經連續28個月超過上一年度同期水平。尤其是2009年2月以來，每月的營業額都與上一年度同期相比增長10%以上。每天開門營業前，“王將餃子”的門前便早早地排起長隊。在經濟危機的蕭條時期，味美價廉的“王將餃子”牢牢抓住了顧客的心。但大東董事長嚴肅地說：“這還遠遠不夠！我們必須進一步提高待客服務水平，另一方面，也得潛心研究出含金量更高的菜單。”
但是就在2000年4月大東剛剛就任董事長的兩年時間裡，王將食品服務公司的有息負債最高時曾達到470億日圓，一度濒臨破產。“那時可是拼了命了，我四處奔走籌款，可謂是心力交瘁。” 回憶當時的心境時，就連大東董事長那張熱情豪爽的笑臉也有那麼一瞬間，流露出了苦澀的表情。
公司資金週轉困難，董事長卻毫不知情
其實，大東在就任董事長時，以為他的職責是遏制現有店鋪營業額持續走低的勢頭。但是在他走馬上任半年時，負責公司會計事務的專務向他報告：“我們無法發行可轉換債券了 。”
直到這時，大東才得知2000年12月便是價值50億日圓的公司債券的償還期限。當時，公司的有息負債已經超過營業額，如果追加發行公司債券這條路走不通的話，就更不能指望銀行貸款了。只剩幾個月的時間了，大東急忙開始張羅著籌措資金。好在長期有業務來往的客戶最終同意了定向增發方案。
但是，這僅僅是第一道難關。2002年春天時，若不能償還40億日圓的債務，公司很可能陷入破產的深淵。當時，公司窘迫得甚至斷水斷電。
大東董事長和領導層其他人員一同接連幾天駐紮在公司，精心推敲重建計劃。最終功夫不負有心人，計劃的內容和大東董事長的人品得到了多家銀行的認可，他們為王將食品服務提供了辛迪加貸款 ，公司也因此度過了自1967年創立以來最大的一次危機。
重建計劃的重點是處理不良資產，逐漸退出日式料理等領域，專注經營“王將餃子”。2002年3月期的決算顯示，公司赤字達29億日圓，其中包含了關閉十幾家虧損店鋪所產生的特殊開支以及壞賬的金額。這些壞賬是為投資房地產而借給子公司的資金造成的，預計有一半不能收回。
大東董事長希望擺脫不斷借款的局面，他認為，只有回到公司自己的優勢領域，即回歸原點，才是公司扭虧為盈的突破口。
原來，王將食品服務公司從20世紀80年代後期加快了經營多樣化的步伐，新開設了壽司店和燒烤店等。同時還緊鑼密鼓地擴張了“王將餃子”的門店數量。當時，作為應對快速成長中的大衆型餐館、連鎖餐飲店等的措施，這樣的經營策略被認為是無可厚非的。但是現在在大東董事長的眼里，這些正是造成“王將餃子”失去自身競爭力的致命原因。
而且從20世紀90年代中期開始，公司為了提高成本競爭力，引進了中心廚房（將工廠加工好的半成品派送至各連鎖店）?式。從那以後，每家門店的食品味道變得千篇一律，漸漸失去了手工制作的口感。由於很多“王將餃子”的連鎖店與大衆型餐館一樣，採用了看不見的封閉式廚房，人們已經無法聽到店里回響起原來“王將專用”的點餐用語“Linga Ko-teru（兩個鍋貼）”等了，門店漸漸失去了活力。此外，比起顧客的表情，店長們開始更加重視社長和領導們的臉色了。這些都是大東董事長在就任前就已經察覺到的問題。
本文摘自《絕境大逆轉》
產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。
本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，內容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業內部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。