第11節：第二章得到團隊想要的結果(5)
在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。2006年2月，明基移動在"3GSM大會"上推出了數款超薄機型，並在一個月後的德國CeBIT展會上再次亮相。
李焜耀說："當時的市場反應相當不錯。"在展會結束之後，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。但李焜耀很快又一次"收獲"了失望，德國的研發團隊在時間意識方面的淡漠，使得這些機型一直拖延到6月才被推向市場。與此同時，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。
2006年4月，明基移動獲得了來自沃達豐的巨額訂單，但是由於沃達豐的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟體的設定，但是明基移動推新產品的"蝸牛"速度延誤了沃達豐的銷售計劃。
幾個月後，沃達豐取消了明基移動的訂單。"失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。"李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。
一個具備有效戰鬥力的團隊應該是一個能夠高效完成工作的團隊。藝術家可以去追求無限的完美，但工作中卻不一定非要完美。工作的最終目的就是解決問題，只要把問題解決了，即使工作沒有做到完美，也可以就此打住，進行下一個目標。如果像德國西門子那樣，為了追求手機的完美而影響了手機的推出速度，就很容易帶來適得其反的效果。
對新產品而言，能否打好時間差，搶先把新產品推入市場，是很關鍵的因素，這就需要團隊的配合與時間觀念。尤其是團隊與團隊之間的配合，更是打好勝仗的必要條件。一件新產品被推向市場，既要有技術團隊的努力，又要有銷售團隊的努力，如果技術團隊與銷售團隊配合良好，公司這個大團隊就能取得爆發性的戰鬥力。在這方面，可以看一下海爾的一個案例：1999年4月5日下午兩點，一個德國的經銷商給海爾打來電話，要求"必須在兩天內發貨，否則訂單自動失效"。而兩天內發貨意味著當天下午所有的貨物必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關、商檢等有關部門下午五點下班來計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能的。如何將不可能變為可能，此時海爾人優良的團隊精神顯示了巨大的能量，他們採取齊頭並進的方式，調貨的調貨，報關的報關，聯繫船期的聯繫船期，全部人員都全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個環節都順利通過。當天下午五點半，這位經銷商接到了來自海爾"貨物發出"的訊息，最初他非常吃驚，然後吃驚轉為感激，最終滿懷敬意地向海爾寫了一封感謝信。正是這種團隊內部的合作和團隊與團隊之間的合作精神，使海爾不但贏得了訂單，而且贏得了客戶的信任。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團伙。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團伙的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。