第47節：第七章找到工具(4)

　　如果沒有任正非這種危機意識，華為能不能一路高歌走到今天，還不好說。人都是有惰性的，尤其是當企業取得了良好業績的時候，人的心理情緒最容易鬆懈，所以，任正非在這一時刻發表《華為的冬天》，正是為了讓大家繼續保持緊張戰鬥的狀態。

　　事實上，那些偉大的企業家，無不是用這種方式來激勵自己，激勵自己的團隊。"微軟離破產永遠只有18個月。"--這是比爾·蓋茨緊迫的危機感。

　　"只有偏執狂才能生存。" --這是Intel的格魯夫內省後的感觸。

　　張瑞敏感覺"每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵"。

　　柳傳志坦言："你一打盹，對手的機會就來了。"世界500強企業中，能堅持做上10年的企業為數不多，在市場競爭激烈的現代社會，企業家心中強烈的危機感是無可名狀的。或許正是因為有了這種危機感，有了這種冷靜的冬天意識，他們才能帶領企業渡過一個又一個難關，讓企業生存得久一點，再久一點。如果說將企業做大做強是在創造一種輝煌的話，那麼最大限度地延長企業的生存週期則是在創造一種文化。創一塊老招牌需要幾代人的努力，做百年企業同樣如此，貫通其間的是一種不變的文化和制度。

　　團隊永久保持戰鬥力的原動力也正是這種由危機意識所催生的內驅力。通過引爆內驅力，使團隊成員永久保持自驅力，是團隊領導必須要做的工作。

　　和內驅力不同的是，自驅力立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工能夠熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。

　　哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要，這三種動機和需要恰恰是員工產生自驅力的基础：

　　成就需要。這是爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。

　　權力需要。這是影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績，使自己的地位與自己的才能相稱。

　　親和需要。這是尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少會為他人著想，保持對企業、對工作的高度忠誠。

　　了解了這三種需求，團隊領導就可以有針對性地採取一些技巧去引爆團隊成員的內驅力了。一般來說，我們可以採取四種方式來激發員工的內驅力：

　　成就刺激：提供給員工的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們適度挑戰性的工作目標；及時準確地向員工意見回饋其工作績效的信息。

本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》

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　　 團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團伙。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團伙的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。