二、困境中的“鷹”（3）
在家電業陷入價格戰無利可圖的時候，中國移動通信市場開始空前繁榮，李東生抓住了手機市場這塊新蛋糕及時切入。在沒有任何核心技術優勢的情況下，TCL憑一款“寶石手機”在全國城鎮市場上打開銷路，獲得了空前成功。而在這之後不久，手機業再度重現當年發生在彩電、空調等行業的價格厮殺的戰局，僅僅兩三年後，沒有任何技術開發能力的國產手機很快又陷入整體無利可圖的泥潭。到2004年， TCL手機的銷量和利潤以年平均50%的速度下滑，之前所得的10多億元利潤全數吐出。
非但家電業中TCL如此，IT業中的聯想此刻也在惆怅之中。自從聯想憑借著“經濟型電腦”的價格優勢在與國外品牌電腦的競爭中取得勝利，佔據了市場頭把交椅之後，公司的日子就沒有輕鬆過。聯想後面的方正、長城、同方，乃至衆多中小電腦廠商蜂擁而起，用聯想當年對付國外品牌的辦法來對付聯想，以比聯想更低的價格蠶食著聯想的電腦市場份額。
此時的聯想也試圖憑借多元化業務的方式走出一條新路——開始投資互聯網領域，期間曾投資上億元創辦了FM365和新東方教育在線，花3億元收購了贏時通網站40%的股份，並與李澤楷的盈科數位動力合作開發寬帶電腦。但隨著網路泡沫破滅，聯想在互聯網產業的數億元投入全數打了水漂。
那麼，既然中國的企業都明白，降價是一種“殺敵一千、自損八百”的招數，為什麼大家還要使用這種辦法來自相殘殺？這是因為，中國企業除此以外再無其他招式可用，這是中國制造業的“命門”所在，各個行業中的中國企業幾乎都沒有自己的核心技術。
根據中歐國際工商學院肖知興教授的計算，在TCL的業務主戰場彩電業務中，平闆電視的面闆占到成本的60%至70%，機芯占到成本的10%，而這些核心元器件都需要從日、韓和臺灣地區的公司購買。也就是說，中國企業的價格戰只能在約20%的空間內進行，這對中國企業來說已經沒有多少餘地，這也是中國平闆電視不賺錢的原因。
而在TCL的另一主戰場手機業務中，在國產手機最興盛的時候，就有專家預測它們將難以逃脫失敗的宿命。中國90%的手機制造商，其機型和核心模塊都是從韓國和日本引進口，80%的廠家選擇了最快捷的直接貼牌。跟跨國品牌相比，中國國產手機的平均返修率要高一倍，有些品牌的返修率甚至高達40%。這也是導致中國手機廠商最後紛紛出局的根本原因。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鏈上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鏈博弈中佔據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鏈斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……