豪斯登堡1
豪斯登堡
有好主意立刻實行，削減兩成成本，增加兩成遊客
專案概要
豪斯登堡是1992年建於長崎縣佐世保市大村灣沿岸的主題公園，斥資2000餘億日圓再現了荷蘭街道的建築物及運河等。但是由於投入資金過多及招攬遊客能力不足，豪斯登堡於2003年申請破產。雖然它在企業重組基金的保護下謀求重建，但赤字狀況並未得到改善。2009年10月，大型國際旅行社HIS集團開始考慮參加豪斯登堡的經營重組。在慎重考慮可行性後，HIS集團於2010年3月正式收購豪斯登堡，HIS的創始人兼董事長澤田秀雄親自出任社長並親臨指揮工作。他提出“降低20%的成本，加快20%的速度”的口號，促使工作人員和相關人員中進行意識改革。他傾聽基層工作人員的意見，只要是符合“顧客至上”方針的建議，他就當機立斷地立刻實施。至2010年9月，豪斯登堡實現了創業以來收支決算首次全期盈利，新的體制成功建立。
盡管已經是夜晚9點，氣溫驟降，豪斯登堡主題公園園內的人流仍然源源不絕。一對中年夫婦正入神地仰望著園內的彩燈。現在雖然是11月里一個工作日的夜晚，公園里歐式建築風格的餐廳里，上座率仍有50%。如此熱鬧的夜晚，是一年以前人們想都不敢想的。
董事長澤田秀雄回憶起HIS集團決定說明豪斯登堡重建時的心境，這樣說道：“我當時心裡一點把握都沒有，只覺得總能有辦法能夠讓企業复活的吧，但是要說信心，那是沒有的。我的朋友和公司其他幹部們也反對這個專案。”對於國際大旅行社HIS的創始人兼董事長澤田來說，收購豪斯登堡是一項重大決定。
2009年10月時，HIS就已經有意向援助豪斯登堡集團，讨論小組入駐長崎縣佐世保市，歷時兩、三個月，仔細地對被收購方進行了資產評估。
在日本泡沫經濟時期，豪斯登堡主題公園就已經有了建設計劃，1992年時正式開園營業，斥資達2000餘億日圓，再現了荷蘭街道的建築及運河等。在最繁盛的1996年，公園全年入園人數曾達到380萬人次，但之後便持續低迷，2003年申請破產。雖然公園在野村證券旗下的企業再建基金會的保護下得以繼續經營，但並沒有改變持續赤字的狀況。
澤田在6、7年前就曾經考慮過說明豪斯登堡再建的可能性。“面積如此之大的主題公園，需要巨額開銷，但當地商業圈內的人口並不多，因此我覺得再建會比較困難。”HIS在進行資產評估的過程中也發現了這一問題：選址的不合理性、公園全年的修理維護費用大概需要20億日圓左右。因此，HIS一度傾向於收手不幹。但是2010年2月時，澤田改變主意，力排衆議決心援助豪斯登堡。
同年3月，HIS正式收購豪斯登堡為旗下子公司，澤田親自出任社長。他笑說：“其實我更希望把這個專案交給年輕人的，遺憾的是誰也不願意接手。”為了親臨一線進行指揮，目前澤田每個月有一半的時間都在佐世保市度過。
社長騎著自行車奔走指導工作
澤田於2010年3月走馬上任。一上任，他便提出了“縮減20%的經費開支，提高20%的工作效率”的方針。在資產評估的過程中，他已經認識到，豪斯登堡公園的面積比東京迪斯尼樂園還要大兩倍，因此內部必然很難做到週全的管理。於是，他一方面按照事先制定的重建計劃將門票從4月開始由原來的3200日圓降低為2500日圓（成人）；另一方面，他將收費區限定在中心地區，將園區面積的20%免費對外開放。這一方面是為了控制成本，另一方面也是為了使勞動力集中在中心地區。進而，他為了在電力和花卉調度等方面實現削減20%開銷的目標，進行了多方交涉。
工作人員的工作效率在很大程度上影響著開支，於是澤田放棄開車，而是親自蹬著自行車在園內奔忙。不久，原本開車的員工們也效仿他，騎起了自行車。比起對行駛道路有要求的汽車來，自行車更加靈活輕便，縮短了移動時間。
澤田在園內巡視的同時，接連不斷地下達指令。看到油漆剥落了，他就立刻找人重新刷上；覺得公園里太寂靜了，他又收羅來二手擴音器播放背景音樂。
在門票已經降價的情況下，如果遊客沒有增加，公園就會陷入收入緊縮的窘境。於是澤田下一步便著眼於重新研究探讨園內活動。他認為，目前的活動不行，必須重新評估。首先要取消煙花大會。
產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。
本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，內容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業內部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。
有好主意立刻實行，削減兩成成本，增加兩成遊客
專案概要
豪斯登堡是1992年建於長崎縣佐世保市大村灣沿岸的主題公園，斥資2000餘億日圓再現了荷蘭街道的建築物及運河等。但是由於投入資金過多及招攬遊客能力不足，豪斯登堡於2003年申請破產。雖然它在企業重組基金的保護下謀求重建，但赤字狀況並未得到改善。2009年10月，大型國際旅行社HIS集團開始考慮參加豪斯登堡的經營重組。在慎重考慮可行性後，HIS集團於2010年3月正式收購豪斯登堡，HIS的創始人兼董事長澤田秀雄親自出任社長並親臨指揮工作。他提出“降低20%的成本，加快20%的速度”的口號，促使工作人員和相關人員中進行意識改革。他傾聽基層工作人員的意見，只要是符合“顧客至上”方針的建議，他就當機立斷地立刻實施。至2010年9月，豪斯登堡實現了創業以來收支決算首次全期盈利，新的體制成功建立。
盡管已經是夜晚9點，氣溫驟降，豪斯登堡主題公園園內的人流仍然源源不絕。一對中年夫婦正入神地仰望著園內的彩燈。現在雖然是11月里一個工作日的夜晚，公園里歐式建築風格的餐廳里，上座率仍有50%。如此熱鬧的夜晚，是一年以前人們想都不敢想的。
董事長澤田秀雄回憶起HIS集團決定說明豪斯登堡重建時的心境，這樣說道：“我當時心裡一點把握都沒有，只覺得總能有辦法能夠讓企業复活的吧，但是要說信心，那是沒有的。我的朋友和公司其他幹部們也反對這個專案。”對於國際大旅行社HIS的創始人兼董事長澤田來說，收購豪斯登堡是一項重大決定。
2009年10月時，HIS就已經有意向援助豪斯登堡集團，讨論小組入駐長崎縣佐世保市，歷時兩、三個月，仔細地對被收購方進行了資產評估。
在日本泡沫經濟時期，豪斯登堡主題公園就已經有了建設計劃，1992年時正式開園營業，斥資達2000餘億日圓，再現了荷蘭街道的建築及運河等。在最繁盛的1996年，公園全年入園人數曾達到380萬人次，但之後便持續低迷，2003年申請破產。雖然公園在野村證券旗下的企業再建基金會的保護下得以繼續經營，但並沒有改變持續赤字的狀況。
澤田在6、7年前就曾經考慮過說明豪斯登堡再建的可能性。“面積如此之大的主題公園，需要巨額開銷，但當地商業圈內的人口並不多，因此我覺得再建會比較困難。”HIS在進行資產評估的過程中也發現了這一問題：選址的不合理性、公園全年的修理維護費用大概需要20億日圓左右。因此，HIS一度傾向於收手不幹。但是2010年2月時，澤田改變主意，力排衆議決心援助豪斯登堡。
同年3月，HIS正式收購豪斯登堡為旗下子公司，澤田親自出任社長。他笑說：“其實我更希望把這個專案交給年輕人的，遺憾的是誰也不願意接手。”為了親臨一線進行指揮，目前澤田每個月有一半的時間都在佐世保市度過。
社長騎著自行車奔走指導工作
澤田於2010年3月走馬上任。一上任，他便提出了“縮減20%的經費開支，提高20%的工作效率”的方針。在資產評估的過程中，他已經認識到，豪斯登堡公園的面積比東京迪斯尼樂園還要大兩倍，因此內部必然很難做到週全的管理。於是，他一方面按照事先制定的重建計劃將門票從4月開始由原來的3200日圓降低為2500日圓（成人）；另一方面，他將收費區限定在中心地區，將園區面積的20%免費對外開放。這一方面是為了控制成本，另一方面也是為了使勞動力集中在中心地區。進而，他為了在電力和花卉調度等方面實現削減20%開銷的目標，進行了多方交涉。
工作人員的工作效率在很大程度上影響著開支，於是澤田放棄開車，而是親自蹬著自行車在園內奔忙。不久，原本開車的員工們也效仿他，騎起了自行車。比起對行駛道路有要求的汽車來，自行車更加靈活輕便，縮短了移動時間。
澤田在園內巡視的同時，接連不斷地下達指令。看到油漆剥落了，他就立刻找人重新刷上；覺得公園里太寂靜了，他又收羅來二手擴音器播放背景音樂。
在門票已經降價的情況下，如果遊客沒有增加，公園就會陷入收入緊縮的窘境。於是澤田下一步便著眼於重新研究探讨園內活動。他認為，目前的活動不行，必須重新評估。首先要取消煙花大會。
本文摘自《絕境大逆轉》
產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。
本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，內容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業內部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。