三、最能戰鬥的“民企軍團”（2）
早期的鄉鎮企業從頭到尾都紮在農村里——不僅企業的創業者和員工來自農村，企業的全部市場也都在農村。根據早期政策規定，鄉鎮企業的產品只能在農村中銷售。而隨著政策的鬆動，這些鄉鎮企業開始以“鄉村包圍城市”的氣魄向全國市場挺進，最後竟發展成為了“天下第一”。
中國的鄉鎮企業分為兩類：一類是華西村、大邱莊式的鄉村基層政權及其集體企業組織；另一類是魯冠球、劉永好的工廠式自主創業型企業。在改革開放早期，由於政策限制，後一類企業多需要“挂靠”在某個鄉鎮集體的名下，但它與前一類企業的內核是完全不同的。到90年代中期以後，絕大多數的鄉鎮企業都進行了改制，轉變成為民營企業，它們中的一部分，就成長為中國海外並購“遠徵隊”中的中堅力量。這其中的傑出代表就是魯冠球的萬向集團。
2007年7月6日，萬向集團對外發佈訊息：公司成功收購美國了AI公司30%的股權，成為其第一大股東。總部位於底特律的美國AI公司，是通用、福特、克萊斯勒的“零級供應商”，在美國7個州擁有12個裝配工廠，AI公司向汽車廠組裝模塊化供貨業務規模約為80億美元，美國幾乎每5輛車中就有一輛要用AI的產品。
對AI公司的成功並購，使得萬向真正跨入了“跨國公司”的行列，此時，它的海外銷售、海外資產和雇員都已超過了公司總數的一半，成為了一家名副其實的全球性企業。而就是這樣一家企業，卻是從一家鄉村“鐵匠鋪”發展起來的。
魯冠球最早辦廠是從一窮二白起家，走街串巷去回收廢舊鋼材，收回來後再為週邊的公社打制一些配套農具，當時的魯冠球就秉承“以市場為導向”的宗旨，客戶需要什麼他就生產什麼，他的工廠門前曾挂了五塊牌子：農機廠、軸承廠、鏈條廠、石蠟廠和萬向節廠。
後來，隨著企業規模的逐漸擴大，魯冠球從產品“多元化”開始向產品“專業化”方向發展，他把工廠門前的牌子摘掉了四塊，只留下一塊“萬向節廠”的牌子，萬向集團也是由此開始真正起步。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鏈上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鏈博弈中佔據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鏈斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……